Снижение налоговых рисков в строительстве

Снижение налоговых рисков в строительстве

Как правильный позаказный учет в строительстве может снизить налоговые риски и что нужно сделать для его быстрого внедрения

Несмотря на то, что положение по бухгалтерскому учету «Учет договоров строительного подряда» (ПБУ 2/2008) вступило в силу 1 января 2009 г., во многих строительных организациях еще существуют проблемы с применением позаказного метода списания затрат и, как следствие, риски доначисления налогов и штрафов в перспективе. Чем они вызваны и что руководитель может сделать для решения подобных проблем?

Кажется, за последние годы все нюансы применения позаказного метода учета затрат в строительстве неоднократно обсуждены, но в нашей практике до сих пор часто встречаются организации, где есть проблемы с неправильным отнесением затрат к объектам. Работа с сотрудниками бухгалтерии и финансистами в этих компаниях показала, что обычно они довольно хорошо осведомлены в том, как необходимо вести учет затрат. Однако часто проблема лежит совсем в другой плоскости: ее причина — в отсутствии «задокументированных» процессов по сбору необходимой для ведения бухгалтерского учета информации. Причем трудности возникают не только с данными для расчета налогов, но и с данными для управленческого учета. Ведь, по сути, позаказный метод учета затрат нужен именно для управленческих целей, а то, что его реализация для целей налогообложения вызвала огромное количество вопросов у реально работающих организаций, это уже издержки нашей действительности.

Например, организация ведет работы одновременно на трех объектах, причем на двух из них идут отделочные работы. В бухгалтерию поступают счета на оплату шпатлевки и краски. После оплаты водитель получает товар у поставщиков и развозит его по объектам, которые расположены в разных населенных пунктах. При этом часть поставщиков товар доставляет своим транспортом (документы остаются на объектах), другая часть — отправляется на другой объект. Как водится, на стройплощадке документы иногда теряются или их забывают своевременно передать в бухгалтерию. А иногда, когда срочно надо перекинуть материалы с одного объекта на другой, документы на перемещение просто не успевают сделать и что-то кидают в машину в последний момент по звонку. Знакомая ситуация? Если не выполнить заказ качественно и в срок, то нечего будет учитывать, поэтому в разгар работ времени на бумажки не остается. А жаль! Ведь на восстановление того, что сегодня заняло бы 10 минут, потом тратятся часы рабочего времени.

В результате после сдачи объекта в эксплуатацию начинается оперативно-розыскная работа бухгалтеров и финансистов. Сверки с поставщиками, восстановление потерянных документов, выяснение того, какие материалы на какой объект пошли, кто из сотрудников и какие объемы работ на каких объектах выполнял и пр. Причем для получения этих данных бухгалтеры постоянно дергают то снабженцев, то прорабов, то транспортников, то директора, которым уже не до них, ведь в работе новый объект. И, к сожалению, очень часто даже грамотные бухгалтеры после нескольких попыток собрать эту головоломку и, не получив нужного результата, прекращают попытки и делают работу на основании тех данных, которые им дают, со словами «раз это не нужно вам, дорогой директор, то мне и подавно». Так что «бухгалтерская» проблема на самом деле оборачивается управленческой, а проблемы с налоговой отчетностью — следствием недостаточно грамотно организованных бизнес-процессов.

Первое желание — поставить главному бухгалтеру или финансовому директору задачу по организации правильного документооборота. К сожалению, этот путь в большинстве случаев не приводит к желаемому результату, так как даже если бухгалтеру удается подготовить доступные для понимания сотрудников других подразделений инструкции, то реальных инструментов контроля исполнения поставленных задач у него нет. Если же дать бухгалтеру в руки «кнут и пряник» для контроля исполнения этой инструкции, то довольно часто мы приходим к серьезному конфликту внутри организации, так как зачастую бухгалтер требует жесткого выполнения требований, иногда в ущерб основному производству. Грамотный финдиректор обычно лучше понимает особенности работы организации в целом и более успешно справляется с подобными задачами, но и ему трудно донести до всех участвующих в документообороте сотрудников необходимость уважительного отношения к документам. Поэтому, на мой взгляд, руководителю просто необходимо принять ряд мер к правильной организации позаказного учета затрат. И даже если в вашей организации подобных проблем нет, рекомендую вам просмотреть приведенный в конце статьи план мероприятий по внедрению позаказного метода списания затрат.

Что же мы получим при внедрении правильного механизма позаказного списания затрат? Во-первых, снижаются налоговые риски. Ведь ошибки в принятии затрат чаще всего выявляются в результате налоговых проверок, а происходит это зачастую через несколько лет после нарушения, и чаще всего подобные ошибки повторяются до момента проверки, и за эти годы сумма претензий налоговых органов может быть очень велика. К сожалению, качественную аудиторскую проверку организации проводят редко, но даже при своевременном выявлении ошибок их исправление при отсутствии управленческой информации за проверяемый период не всегда позволяет полностью устранить их последствия.

Во-вторых, повысить качество управленческих отчетов в части анализа эффективности работы отдельных участков и объектов строительства. Мы в шутку называем этот эффект побочным, ведь обычно к нам обращаются с просьбой навести порядок в бухгалтерии, подразумевая подготовку и сдачу обязательной налоговой отчетности и оптимизацию налогов. Хотя правильно было бы называть побочным результатом именно обязательные отчеты и оптимизированные налоги, ведь в первую очередь надо налаживать грамотный управленческий учет, а уже на его основе, учитывая пожелания руководителя, формируется отчетность для налоговых органов.

Эту задачу вполне можно решить своими силами, для этого надо выполнить следующие шаги:

1. Назначить ответственного сотрудника за процесс в целом (на эту роль лучше всего подходит финансовый директор или начальник планового отдела, в небольшой организации руководитель может заниматься этим самостоятельно).

2. Назначить ответственного сотрудника в каждом подразделении, участвующем в процессе (в отделе снабжения, на каждом складе, каждой стройплощадке и т.д.).

3. Разработать инструкции для каждого из подразделений. Этому пункту необходимо уделить особое внимание, так как при отсутствии простых и понятных инструкций даже искренне заинтересованному сотруднику будет сложно сделать все правильно с первого раза, не говоря уже о естественном при любых изменениях внутреннем саботаже. Отсутствие коротких и понятных инструкций для персонала часто сводит на нет все усилия по любым изменениям бизнес-процессов, особенно тех, которые затрагивают документооборот в производственных процессах. Вот основные моменты, на которые следует обратить внимание:

а) в учетной программе необходимо заводить отдельный склад на каждый объект и материалы для этого объекта приходовать именно на этот склад. Объект может иметь полное и сокращенное название. Например: г. Ростов-на-Дону, пр. Ворошиловский, 87/65, 1-й эт., помещение столовой. Сокращенно — столовая ФПРО. Недопустимо в документах объект называть как-то иначе, это может привести к путанице;

б) желательно на материалы для разных объектов выписывать отдельные счета, на каждом счете необходимо делать пометку, к какому объекту стоит отнести заказанные материалы. Если это сделать сложно, то нужно на каждом счете делать развернутые комментарии или прикалывать их на отдельном листе. В случае расхождения факта поставки со счетом необходимо сделать соответствующие поправки в счете, копии счетов с отметками должны храниться в отделе снабжения. Оригиналы должны своевременно передаваться в бухгалтерию. Так как на практике заказы-наряды часто не делаются или делаются задним числом, то только эти пометки помогут восстановить реальную картину движения материалов;

в) каждое перемещение между объектами должно отражаться документально;

г) все документы поставки материалов должны своевременно передаваться в бухгалтерию, это касается как реальных складов, так и стройплощадок. Если нет технической возможности передать оригинал документа в сжатые сроки, то можно для начала передавать факсимильную копию или копию по электронной почте.

4. Назначить сотрудника, к которому следует обращаться при любых вопросах, не попавших в инструкции. В зависимости от размеров организации это может быть либо ответственный за процесс в целом (см. п. i), либо кто-то из сотрудников бухгалтерии или финслужбы, хорошо понимающий нюансы позаказного списания. Общее правило: если вопрос возник более двух раз, то ответ на него должен быть отражен в измененной инструкции или приложении к ней. Наивно полагать, что кто-то сможет сделать идеальную инструкцию, учитывающую все возможные ситуации и не требующую корректировок.

5. Определить функциональное подчинение руководителей участков и пр. бухгалтерии или финансовой службе в части документооборота.

6. Критерий выполнения данных инструкций включить в плановые показатели для премирования всех сотрудников, участвующих в организации правильного документооборота. Важно отличать случаи разового нарушения от систематического, а также помнить о неминуемости применения санкций, даже если они минимальны, на первом этапе внедрения. Важен сам факт выявления нарушений. Желательно, чтобы это происходило не в формате «ага попался». Мы рекомендуем предупредить о введении новых параметров за три месяца, а в этот период только фиксировать нарушения. Полезной бывает публичная безденежная мотивация сотрудников, успешно решающих новые задачи учета в переходный период.

7. На первых порах регулярно, но ненавязчиво лично интересоваться у ответственных сотрудников, как идет внедрение новшеств, с какими они сталкиваются трудностями. Во-первых, это поможет улучшить инструкции, а также показывает, что вы взялись за эту задачу всерьез и не забудете о ней через пару недель.

8. Определить для себя методы и даты контроля по блоку «позаказный учет». Для начала удобнее всего на общих еженедельных планерках. Когда процесс наладится, достаточно проводить их ежемесячно. Таким образом, в дальнейшем позаказный метод будет занимать не более одного часа в месяц. Однако это при условии, что первое время налаживанию процесса будет уделено должное внимание и техническая работа будет делегирована. Хотя в такой короткой статье невозможно отразить все нюансы практического внедрения позаказного учета затрат, уверен, что с помощью этого плана вы сможете сэкономить время и избежать наиболее распространенных ошибок в этом процессе.

Справка

При позаказном методе учета затрат объектом учета является отдельный заказ, открываемый на каждый объект строительства, в соответствии с договором на производство работ, заключенным с заказчиком, при этом учет затрат ведется нарастающим итогом до окончания выполнения работ по заказу.

www.StatSovet.ru

Логотип Вестник Строительство