Несмотря на то, что положение по бухгалтерскому учету «Учет договоров строительного подряда» (ПБУ 2/2008) вступило в силу 1 января 2009 г., во многих строительных организациях еще существуют проблемы с применением позаказного метода списания затрат и, как следствие, риски доначисления налогов и штрафов в перспективе. Чем они вызваны и что руководитель может сделать для решения подобных проблем?
Кажется, за последние годы все нюансы применения позаказного метода учета затрат в строительстве неоднократно обсуждены, но в нашей практике до сих пор часто встречаются организации, где есть проблемы с неправильным отнесением затрат к объектам. Работа с сотрудниками бухгалтерии и финансистами в этих компаниях показала, что обычно они довольно хорошо осведомлены в том, как необходимо вести учет затрат. Однако часто проблема лежит совсем в другой плоскости: ее причина — в отсутствии «задокументированных» процессов по сбору необходимой для ведения бухгалтерского учета информации. Причем трудности возникают не только с данными для расчета налогов, но и с данными для управленческого учета. Ведь, по сути, позаказный метод учета затрат нужен именно для управленческих целей, а то, что его реализация для целей налогообложения вызвала огромное количество вопросов у реально работающих организаций, это уже издержки нашей действительности.
Например, организация ведет работы одновременно на трех объектах, причем на двух из них идут отделочные работы. В бухгалтерию поступают счета на оплату шпатлевки и краски. После оплаты водитель получает товар у поставщиков и развозит его по объектам, которые расположены в разных населенных пунктах. При этом часть поставщиков товар доставляет своим транспортом (документы остаются на объектах), другая часть — отправляется на другой объект. Как водится, на стройплощадке документы иногда теряются или их забывают своевременно передать в бухгалтерию. А иногда, когда срочно надо перекинуть материалы с одного объекта на другой, документы на перемещение просто не успевают сделать
В результате после сдачи объекта в эксплуатацию начинается
Первое желание — поставить главному бухгалтеру или финансовому директору задачу по организации правильного документооборота. К сожалению, этот путь в большинстве случаев не приводит к желаемому результату, так как даже если бухгалтеру удается подготовить доступные для понимания сотрудников других подразделений инструкции, то реальных инструментов контроля исполнения поставленных задач у него нет. Если же дать бухгалтеру в руки «кнут и пряник» для контроля исполнения этой инструкции, то довольно часто мы приходим к серьезному конфликту внутри организации, так как зачастую бухгалтер требует жесткого выполнения требований, иногда в ущерб основному производству. Грамотный финдиректор обычно лучше понимает особенности работы организации в целом и более успешно справляется с подобными задачами, но и ему трудно донести до всех участвующих в документообороте сотрудников необходимость уважительного отношения к документам. Поэтому, на мой взгляд, руководителю просто необходимо принять ряд мер к правильной организации позаказного учета затрат. И даже если в вашей организации подобных проблем нет, рекомендую вам просмотреть приведенный в конце статьи план мероприятий по внедрению позаказного метода списания затрат.
Что же мы получим при внедрении правильного механизма позаказного списания затрат?
Эту задачу вполне можно решить своими силами, для этого надо выполнить следующие шаги:
1. Назначить ответственного сотрудника за процесс в целом (на эту роль лучше всего подходит финансовый директор или начальник планового отдела, в небольшой организации руководитель может заниматься этим самостоятельно).
2. Назначить ответственного сотрудника в каждом подразделении, участвующем в процессе (в отделе снабжения, на каждом складе, каждой стройплощадке и т.д.).
3. Разработать инструкции для каждого из подразделений. Этому пункту необходимо уделить особое внимание, так как при отсутствии простых и понятных инструкций даже искренне заинтересованному сотруднику будет сложно сделать все правильно с первого раза, не говоря уже о естественном при любых изменениях внутреннем саботаже. Отсутствие коротких и понятных инструкций для персонала часто сводит на нет все усилия по любым изменениям
а) в учетной программе необходимо заводить отдельный склад на каждый объект и материалы для этого объекта приходовать именно на этот склад. Объект может иметь полное и сокращенное название. Например: г.
б) желательно на материалы для разных объектов выписывать отдельные счета, на каждом счете необходимо делать пометку, к какому объекту стоит отнести заказанные материалы. Если это сделать сложно, то нужно на каждом счете делать развернутые комментарии или прикалывать их на отдельном листе. В случае расхождения факта поставки со счетом необходимо сделать соответствующие поправки в счете, копии счетов с отметками должны храниться в отделе снабжения. Оригиналы должны своевременно передаваться в бухгалтерию. Так как на практике
в) каждое перемещение между объектами должно отражаться документально;
г) все документы поставки материалов должны своевременно передаваться в бухгалтерию, это касается как реальных складов, так и стройплощадок. Если нет технической возможности передать оригинал документа в сжатые сроки, то можно для начала передавать факсимильную копию или копию по электронной почте.
4. Назначить сотрудника, к которому следует обращаться при любых вопросах, не попавших в инструкции. В зависимости от размеров организации это может быть либо ответственный за процесс в целом (см. п. i), либо
5. Определить функциональное подчинение руководителей участков и пр. бухгалтерии или финансовой службе в части документооборота.
6. Критерий выполнения данных инструкций включить в плановые показатели для премирования всех сотрудников, участвующих в организации правильного документооборота. Важно отличать случаи разового нарушения от систематического, а также помнить о неминуемости применения санкций, даже если они минимальны, на первом этапе внедрения. Важен сам факт выявления нарушений. Желательно, чтобы это происходило не в формате «ага попался». Мы рекомендуем предупредить о введении новых параметров за три месяца, а в этот период только фиксировать нарушения. Полезной бывает публичная безденежная мотивация сотрудников, успешно решающих новые задачи учета в переходный период.
7. На первых порах регулярно, но ненавязчиво лично интересоваться у ответственных сотрудников, как идет внедрение новшеств, с какими они сталкиваются трудностями.
8. Определить для себя методы и даты контроля по блоку «позаказный учет». Для начала удобнее всего на общих еженедельных планерках. Когда процесс наладится, достаточно проводить их ежемесячно. Таким образом, в дальнейшем позаказный метод будет занимать не более одного часа в месяц. Однако это при условии, что первое время налаживанию процесса будет уделено должное внимание и техническая работа будет делегирована. Хотя в такой короткой статье невозможно отразить все нюансы практического внедрения позаказного учета затрат, уверен, что с помощью этого плана вы сможете сэкономить время и избежать наиболее распространенных ошибок в этом процессе.
Справка
При позаказном методе учета затрат объектом учета является отдельный заказ, открываемый на каждый объект строительства, в соответствии с договором на производство работ, заключенным с заказчиком, при этом учет затрат ведется нарастающим итогом до окончания выполнения работ по заказу.