Вычисление мотивов

Один из основных законов психологии гласит: «Если вы хотите понять поступки человека — определите мотивы, которыми он руководствовался». Следователи начинают свои профессиональные вычисления с поиска «кому выгодно?», в судопроизводстве всех народов вторым главным вопросом после «кто виноват?» следует «почему?», и от того, был ли сознательный умысел или неосторожность, будет зависеть тяжесть наказания. Международная женская фраза «у меня болит голова» — это классическая подмена мотива «ложь во спасение».

Мы все в повседневной жизни, как локаторы с определителем «свой-чужой», сознательно и интуитивно сканируем всех: родственников, друзей, детей, незнакомых на улице, правительство — «врет или притворяется?». Часто нелегко вычислить мотивы одного человека, а существует необходимость понимать и прогнозировать действия всего предприятия или организации.

А что говорит наука?

Современная организационно-промышленная психология утверждает, что «организация — это противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих различными, а порой и противоположными целями, интересами, потребностями и взглядами».

В одной из статей мы уже упоминали хрестоматийную притчу о том, как ответили на вопрос «что вы делаете на строительстве церкви?» трое каменщиков. Один сказал, что он кладет кирпичи, второй — работает, чтобы прокормить семью, а третий ответил: «Я строю храм!» Так вот, большинство прорабов и мастеров на основании данного блиц-опроса выбрали бы второго. Первый — классический пофигист: скажешь — сделает, не скажешь, так и за собой не уберет. Третий — идеалист: сегодня он строит храм, а завтра решит, что ему пора сажать дерево, или не согласится с архитектурной идеей, или откажется, потому что главный спонсор строительства церкви «бандюган и ворюга». А вот кормить семью — это самый надежный мотив!

Главная цель диагностики любого предприятия — это определение баланса центростремительных мотивов (объединяющих, удерживающих в организации) и центробежных (оппозиционных, инертных), а также — их перспективы. Решат первый и третий каменщики родить сыновей — и вынужденно перейдут во вторую мотивацию.

Основная проблема в диагностике предприятия как для промышленных психологов, так и для руководителей в повседневной работе — это разделение объективных факторов и субъективных мнений. И, конечно же, полнота информации. Характерное высказывание кадровика: «Когда нас было немного, я более или менее чувствовал ситуацию, но теперь, когда фирма выросла, ни я, ни руководство не имеем полноты картины. Поэтому часто — и наказания неадекватны, и поощрения неэффективны».

О научных классических методах здесь мы говорить не будем. Да, они объективны, но обычно диагностические срезы носят стратегический характер, проводятся на определенных этапах развития фирмы, например, для определения внутренних резервов перед качественным рывком. Недавнее повальное увлечение тестированием схлынуло, сегодня диагностика сочетается с аналитикой, разработкой и внедрением организационных форм, систем управления качеством и «мотивационным оживлением». Лет шесть назад гендиректор ГК «СВА» А. Андрющенко выложил на стол толстые папки и сказал: «Я заказывал уже четыре исследования — и что мне с этим богатством делать?»

Сошлемся, по старой традиции, на высказывание К. Маркса: «Философы лишь различным образом объясняли мир, но дело заключается в том, чтобы изменять его» — и попробуем дать несколько рекомендательных советов.

«А что думает товарищ Жуков?»

У директора строительной фирмы одни из главных источников получения информации — это планерки и посещение участков (как и у военных: сочетание штабной работы с полигонной). И планерки сегодня занимают особенное место.

Информация, полученная на планерках, часто бывает более объективная, чем в индивидуальных беседах «на ковре», особенно в ситуациях, когда, спасая «честь мундира», сотрудник сваливает вину на отсутствующих коллег. Да, в приватных беседах собеседник более доверительно говорит о личных проблемах, но зато, затрагивая производственные темы, чаще умалчивает или сообщает то, что хочет слышать руководитель, а не то, что есть на самом деле. На планерке присутствуют коллеги — друзья и враги, которые хорошо знают всю кухню, и им «заправить арапа» тяжелее.

В зависимости от выбранной тактики проведения руководитель может получить прорыв информационной плотины, коллективный душевно-интеллектуальный стриптиз, а может упереться с тем же составом в глухую коллективную оборону и круговую поруку. Как правило, это бывает, когда для анализа хронических проблем вроде «каждый раз повторяется одно и то же!» выбирается ситуация «один против всех», «учитель — класс», когда каждый в присутствии коллег будет врать по принципу: «Сейчас отбрехиваюсь я, а следующим на моем месте будешь ты».

Ситуация «один против всех» нужна, когда проблемы ясны, задачи поставлены и нужно встряхнуть коллектив, мобилизовать и замотивировать. Когда же требуется поиск адекватных мер, выхода из тупика, принятие решения, то лучше принять ситуацию «все против всех», встать над схваткой, быть в роли третейского судьи. Пусть подчиненные спорят и доказывают друг другу, а руководитель должен как дирижер или судья регулировать процесс.

Когда в нашей лаборатории коллега в отчете о своем подопечном предприятии отмечает, что стиль руководства там был «чапаевский», «сталинский» или «Кутузов в Филях», то эти обозначения понятны «для своих». Знаменитая из фильма фраза Василия Ивановича в штабе: «На то, что вы здесь говорили — наплевать и забыть! Слушай, что я говорить буду». «Кутузов» — был разброд и раздрай, каждый упирался в своем мнении, и руководитель брал без поддержки весь риск и ответственность на себя.

«Сталинский», как ни парадоксально, получается самый демократичный, так как учитывается мнение большинства. Цитата из воспоминаний секретаря Сталина Б. Бажанова: «Он следит за прениями, и когда видит, что большинство членов Политбюро склонилось к какому-то решению, он берет слово и от себя в нескольких кратких фразах предлагает принять то, к чему, как он заметил, большинство склоняется. Делает это он в простых словах, где его невежество особенно проявиться не может (например: «Я думаю, надо принять предложение товарища Рыкова, а то, что предлагает товарищ Пятаков, не выйдет это, товарищи, не выйдет»). Получается всегда так, что хотя Сталин и прост, говорит плохо, а вот то, что он предлагает, всегда принимается, и все начинают видеть даже какую-то скрытую мудрость».

«Сталинский» метод хорош при выборе наказания или поощрения: предложить разным сотрудникам дать оценку своего коллеги и утвердить их мнение. Как правило, сослуживцы в итоге дают более строгое наказание, чем планировал руководитель.

Особенно информативны планерки, если есть возможность понаблюдать, как ведут и о чем говорят участники до собрания, во время и после. Например, ежемесячные итоговые собрания в минстрое с замами глав администраций и руководителями предприятий. Из месяца в месяц звучит классическое: «Каждый раз повторяется одно и то же!», проводится массированная информационно-дисциплинарная накачка, вызываются на трибуну для объяснений, практически одни и те же фигуранты, которые, возвращаясь на место, шепчут соседу: «Пять минут позора — и на месяц свободен!» Однако в фойе в индивидуальных беседах эти же и другие участники выдвигают интересные идеи, как сделать работу более продуктивной и какие эффектные мероприятия для самих себя они бы сделали на месте министерства.

О значении планерки в формировании мотивации мы поговорим в следующих статьях, а сейчас перейдем к среднему звену.

«Ничего личного — это бизнес!»

По данным германских аудиторов TUV CERT, наибольшее сопротивление организационным изменениям исходит от руководителей среднего звена (самостоятельных подразделений). Во всех наших научно-практических внедрениях на предприятиях и организациях главными фигурами были начальники цехов, отделов, прорабы — эффект зависел от их мотивации и энергии, от их личностно-профессиональных качеств. И если с техническими затыками руководители вместе с прорабами справляются, обычно с нормальным взаимопониманием, как два инженера-практика, то вот с личными и возникают основные проблемы.

Руководитель среднего звена, который непосредственно управляет и организовывает подчиненных ему работников, находится постоянно между молотом и наковальней. С одной стороны, он представитель властной вертикали и должен проводить и осуществлять политику руководства, то есть быть «молотом», но с другой стороны, он должен понимать и отстаивать интересы подчиненных, брать на себя роль «наковальни». Эта должность требует наработанных, устоявшихся личностных качеств, умения в любой трудной ситуации не унижаться и не унижать, выдерживать золотую середину: не прогинаться перед руководителем и не идти на поводу у подчиненных, — теряется авторитет и уважение в обоих случаях. Недаром на занятиях с линейщиками мы большое внимание уделяем внушению установок вроде: «Английская королева, даже находясь среди сброда, будет вести себя по-королевски», «Джентльмен, даже когда он один, остается джентльменом» и т.п.

Любой руководитель заинтересован в адекватном прохождении информации и сверху вниз, и снизу вверх, и по горизонтали. Если у прораба нет согласия с руководителем, то и у подчиненных он сформирует представление, что «директор не прав», а также он будет «не выносить сор», искажать информацию снизу. Такой типаж мы называем «полупроводником», и он означает, что руководитель имеет дело не с достоверными фактами, а с их субъективной интерпретацией.

Мало того, что директор вынужденно оказывается в ситуации «голого короля», потому что не всегда можно различить убедительно поданную полуправду, так еще он вынужден восстанавливать свой авторитет у рабочих. Ведь, как говорил капитан Блад у Р. Сабатини: «Бесчестный поступок, совершенный любым королевским слугой, в известной мере бесчестит и самого короля».

Характерный случай произошел в одной строительной компании, с которой мы сотрудничали. Прораб, работая в глубинке области на капитальном ремонте школы, начал не просто «левачить» или «химичить», а откровенно обворовывать в нарядах местных рабочих. Прораб был молодой, а директор старше и опытнее, поэтому вычислил аферу вовремя. Руководителю компании пришлось дважды восстанавливать свой авторитет: первый раз — разобравшись, исправив ситуацию и лично извинившись перед пострадавшими работниками, а второй раз — перед заказчиком и школярами, когда в разгар сезона пришлось изыскивать резервы, чтобы не испортить 1 сентября.

Страховочным средством в приведенном примере послужило правило директора — по возможности регулярно собирать мастеров и бригадиров, и он считает, что потраченное время того стоит. При посещении объектов, да и на самом собрании мало кто будет кляузничать на прораба, но, проанализировав общие высказывания, «прокачав на косвенных», руководитель может прочувствовать ситуацию изнутри. Плюс он получает возможность дополнительно морально простимулировать работников, потому что в нашей отечественной традиции сильны мотивы пообщаться, приблизиться к руководству. Это в Европе исторически «вассал моего вассала – не мой вассал».

И еще. Прошлой осенью в одной большой строительной фирме мастера с удовольствием рассказывали, как их в кои веки всех собрали в офисе. «По торжественному случаю?» — спросили мы. «Да нет, чтобы подрючить. Но какой был кайф наконец увидеть друг друга в лицо и пообщаться, ведь мы со многими только по телефону и знакомы были!».