Алексей Никитин: «Управленцы в стройке имеются или?..»

Алексей Никитин: «Управленцы в стройке имеются или?..»

После драматических весенних событий, введения всех возможных санкций, эмоциональных уходов и расставаний и профессиональных дискуссий о будущем строительства можно сказать, что по состоянию на начало осени в целом среди экспертов и управленцев отрасли произошла адаптация к новой реальности и панические настроения сменились поиском решений и продолжением работы.

26.08.2022

По заявлениям представителей органов власти, строительный сектор удалось быстро поддержать, в результате чего стройкомплекс продолжает работать и даже наращивать объемы по вводимым и планируемым метрам ввода жилья. Безусловно, в рамках жилищного строительства приняты экстраординарные меры, которые позволили девелоперам не встать, а продолжить свою работу. Но так ли хорошо дело обстоит в индустриальном строительстве, в чем основные сложности реализации проектов в существующей реальности – мы попросили рассказать председателя Совета директоров ГК «СМАРТ ИНЖИНИРС» Алексея Никитина.

Алексей Никитин, председатель Совета директоров ГК SMART ENGINEERS.jpeg

Не так давно мы написали статью «Новая реальность — шанс на развитие российского строительного инжиниринга», которая вызвала большой отклик и послужила поводом для дискуссии в профессиональном сообществе. Ранее, в декабре 2021 года, ГК «СМАРТ ИНЖИНИРС» было подготовлено исследование по теме качества управления строительством, в котором констатировалось, что качество управления реализацией инвестиционно-строительных проектов как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчиков находится на крайне низком уровне. Наивно думать, что за прошедшие полгода произошли какие-то радикальные изменения. Возможно, ситуация стала даже в какой-то степени хуже, так как процесс управления приобрел большое количество неизвестных переменных, решить которые ординарными, привычными способами стало просто невозможно. И вот тут пора бы вспомнить о том, что на рынке должны быть консультанты — профессиональные управленцы, задача которых — структуризация проекта, его запуск, профессиональное управление и успешное завершение. Есть ли таковые и что в целом происходит с этой отраслью, в каком она состоянии, причем тут инжиниринг? Давайте разбираться.

Ты помнишь, как все начиналось…

После ухода советской административно-командной модели экономики сложившиеся инжиниринговые мощности были раздроблены, а в некоторых отраслях и вовсе уничтожены. Типичная связка в виде проектного института и строительного управления перестала существовать, как и ведомственная принадлежность, которая просто была упразднена или слита на уровень отдела / департамента в министерстве промышленности. Все части ранее одной цепи стали существовать самостоятельно и с разными собственниками. В отраслях, стратегически важных для страны, такие связи удалось сохранить, например в атомной, но таких отраслей единицы. Всем остальным повезло меньше, и процесс разрушения и утраты инжиниринговых компетенций продолжался вплоть до середины нулевых годов, когда назрела необходимость провести радикальную реформу электроэнергетической отрасли и построить новые мощности. Несколько заинтересованных групп собирали по всей стране остатки проектных институтов и строительные управления, которые чудом выжили и были способны выполнять задачи не только по ремонту, но и по проектированию и строительству новых объектов.

Именно в это время начали появляться ЕРС-подрядчики, предлагающие заказчику инжиниринг полного цикла, от процесса разработки ТЭО, проектирования, строительства, поставки и управления до введения объектов в эксплуатацию. Именно тогда и возник спрос на профессионально подготовленных управленцев, с одной стороны, знающих специфику отрасли и собственно строительства, с другой — умеющих управлять процессом строительства на протяжении длительного времени, то есть обладать системными навыками долгосрочной работы. Тогда этот спрос был в какой-то части удовлетворен кадрами еще советской школы, имеющими опыт аналогичного управления. Тем не менее, дефицит новых кадров уже тогда был актуален как никогда. Вместе с российскими компаниями на рынке появились и иностранные игроки, которые в силу очень развитой экспертизы и возможности быстро компоновать технологические решения, организовывать поставки, безусловно, завоевали свою нишу. Но программа ГОЭЛРО-2 закончилась, объемы строительства резко снизились, и многие компании, рассчитывающие на работы в долгосрочной перспективе, перестали существовать или сократили свою деятельность. Более того, ЕРС-подряд как таковой не прижился в среднем индустриальном сегменте строительства и все-таки ушел в большие нефтегазовые стройки. Еще одной причиной ухода формата ЕРС стало недоверие между заказчиком и подрядчиком, риск невыплаты вознаграждения, подозрения в завышении стоимости, а также нежелание заказчика отдавать все в одни руки.

Тем не менее, именно этот период, на наш взгляд, очень сильно повлиял на начало развития рынка управления строительством в целом, а также появления профессиональных команд на рынке небольшого и среднего промышленного строительства. Кроме самих компаний, появилось и профессиональное программное обеспечение, позволяющее управлять проектами не только в формате таблички из стандартного офисного пакета, а стандарт PMBoK стал настольной книгой тех, кто мечтал управлять проектами. Более того, нулевые и десятые годы стали поистине «золотыми» в российской реиндустриализации и привлечении иностранных инвестиций в промышленный сектор, что также способствовало развитию рынка строительного инжиниринга.

Кто есть кто

На текущий момент на рынке профессионального управления строительством существует несколько типов игроков:

  • управленцы-консультанты,
  • строители с функцией управленцев,
  • инжиниринговые компании,
  • внутрикорпоративные департаменты капитального строительства,
  • государственные структуры.

Со строителями все более-менее понятно, услуга по управлению (читай: технический заказчик) оказывается ими как комплексная для клиента. И вроде бы и удобно заказчику все сложные вопросы отдать генподрядчику, да вот незадача: такого рода схемы ни к чему хорошему как с точки зрения сроков, стоимости, так и качества строительства не приводят. И, тем не менее, такая форма услуги у подрядчиков существует.

Государство также сделало свой ход в данной сфере, причем в двух плоскостях. Во-первых – в региональной, создав корпорации или агентства по инвестиционному развитию как ответ на инвестиционный региональный бум и из желания оградить дорогого инвестора от местной коррупционной публики. Во-вторых — в федеральной, создав и единого заказчика, и другие похожие государственные учреждения. Во многом это был ответ на желание контролировать и управлять государственными стройками, в которых часто случается много объектов незавершенного строительства. Эффективность, устойчивость и адаптивность этих структур будет проверена временем. На примере некоторых региональных корпораций можно наблюдать переход от чисто консультативной функции к реальному управлению и иногда даже строительству. Остается надеяться, что такой путь не создаст параллельную реальность с коммерческим сектором, где будет очень заметна разница в подходах, технологиях, компетенциях и — как следствие — в качестве управленческого продукта.

Инжиниринг инжинирингу рознь – такое утверждение как нельзя лучше описывает состояние этого сегмента. Кто только себя не называет инжиниринговой компанией, как некоторые маркетологи не ломают свои головы, чтобы посерьезней себя назвать. Тем не менее, настоящих инжиниринговых компаний не так много и в основном они сконцентрированы в конкретных отраслях: фармацевтика, пищевая промышленность, машиностроение, электроэнергетика. Ключевой параметр – наличие своих проектных мощностей, способных выполнять технологическое проектирование, а значит, глубокая отраслевая экспертиза и возможность выполнения строительно-монтажных работ, иногда и комплектация оборудованием, но только там, где заказчик готов отдать эту функцию на аутсорсинг. Функция управления в таких компаниях часто встроена в общую стоимость проекта и зависит от той части проекта, которую такая компания реализует.

Внутрикорпоративные структуры нами упомянуты не случайно, и речь идет не о директоре по капитальному строительству и главном инженере. Есть на рынке инвесторы, которых можно смело назвать серийными, строящими очень похожие промышленные активы. В таких структурах часто есть полноценный внутренний технический заказчик, обладающий всей полнотой компетенций не только по управлению, но и частично по проектированию некоторых технических и технологических решений. Безусловно, такие команды обладают очень серьезной отраслевой компетенцией и при желании могут быть выведены на рынок из «спящего режима» в виде самостоятельной единицы.

В сегменте консультантов также есть очень разные компании по своему типу и истории возникновения. Если кратко, то есть больше финансисты, чем строители, и наоборот, экспертные компании, выросшие в технических заказчиков, компании, продающие услугу технического заказчика, но периодически работающие в качестве генподрядчика. В данном случае модель работы обусловлена способами приспособления и работой с отраслевым заказчиком, но, пожалуй, главное отличие консультантов — отсутствие концентрации на конкретной отрасли. Обычно это широкий охват, с 2—3 отраслями, где больше всего повторяющихся заказов. Бывают углубления в отрасли, и тогда можно видеть развитие функции проектирования в таких компаниях, однако это скорее редкость, так как невозможно быть экспертом в нескольких отраслях, особенно в части технологических решений. Неоспоримым плюсом компаний-консультантов является их независимость, постоянное развитие и совершенствование не только своих бизнес-процессов, но и качества услуг, так как от этого во многом зависит наличие заказов и удовлетворенность клиента. По нашему мнению, на рынке можно выделить не более 15—20 компаний, которые могут оказать качественную услугу по управлению строительством.

Инжиниринговые компании — проводник инноваций

Так уж получается, что в борьбе за свою операционную эффективность и качество конечного продукта побеждают именно инжиниринговые компании, а не подрядчики. Хотя, безусловно, есть примеры эффективного управления и там, но скорее это прерогатива более крупных игроков. Инжиниринговые компании, а в особенности компании, продающие интеллектуальный продукт, являются как потребителем решений для своих собственных внутренних бизнес-процессов (системы управления, бюджетирования, планирования, внутреннего документооборота), так и для внешнего пользования, то есть стыковки с заказчиком, подрядчиками (это в основном системы управления проектом, создания и контроля исполнительно-технической документации). По сути, можно даже говорить о том, что инжиниринг и деятельность по управлению строительным проектом может рассматриваться как своего рода полигон для апробирования современных цифровых решений и продуктов и выбора наиболее эффективных, но самое главное — тех, за которые готов платить заказчик, справедливо учитывая это при выборе компании, а также понимая, что стоимость использования таких решений и систем заложена в стоимость контракта. Таким образом, переход на новые цифровые и инновационные подходы в управлении строительством становится выгоден всем игрокам и, в конечном счете, подрядчику, хотя именно он, зная свои слабые стороны, должен быть первым в очереди за выбором наилучшего решения для снижения своих рисков и минимизации проблем.

Лучшая кадровая школа — реальный проект

Как ранее было упомянуто, кадровая проблема — одна из самых главных на рынке управления строительством. Не то чтобы управленцев в стройке нет, дело в том, что их нет в моменте под большие задачи строительства как в государственном, так и в коммерческом секторе. Более того, управленцы из коммерческого сектора не стоят в очереди поруководить стройками государственными, понимая всю сложность, риски и специфичность этого направления. Попытки заполнить пробел в управленческом строительном образовании делали и до сих пор предпринимают как сами вузы, так и негосударственные площадки. Курсы и переподготовку специалистов по управлению проектами, девелопменту или техническому заказчику открыли все известные игроки образовательной сферы. Однако самая большая проблема была и остается в оторванности этих знаний от происходящей реальности в процессе реализации инвестиционно-строительного проекта. По опыту ГК «СМАРТ ИНЖИНИРС», чтобы в компании вырасти до хорошего руководителя проектов, управленца, способного вести проект в диапазоне 1—2,5 млрд рублей, требуется не меньше 2—3 лет. Это именно тот срок, чтобы полученные знания прошли обкатку и дополнились реальными кейсами, преодолением проблем и творческими решениями нестандартных ситуаций. Кроме того, в существующем мире такой РП должен обладать мультидисциплинарными знаниями касательно самого предмета строительства, экономики, финансов, юридических основ и цифровыми компетенциями. Ну и конечно, помимо всего прочего, и Soft skills, как сейчас принято говорить. РП должен объединять все стороны в проекте, чтобы вести его к успешному завершению. Вот и получается, что инжиниринговые компании в силу своего широкого подхода к работе с рынком, проектным управлением — лучшая кадровая школа по обучению управленцев для всей строительной отрасли. Безусловно, можно с этим спорить, тем более что сам рынок таких компаний небольшой, а значит, дать отрасли много управленцев не получится, да и профильных связей с вузами практически нет ни у кого из игроков на рынке, а периодические практики вряд ли можно назвать серьезным вкладом в развитие кадрового потенциала.

Чего хочет заказчик?

Как было отмечено выше, реальность работы по управлению проектом в государственной и коммерческой стройке сильно отличается. Если в первом случае потенциальный костюм должен по своим формальным признаками соответствовать всему функционалу, указанному в градостроительном кодексе, то во втором — реализация функции по управлению строительством —это каждый раз костюм, сшитый на заказ по индивидуальным меркам. На вопрос «Чего хочет заказчик?» ответить так же сложно, как и реализовать строительный проект. И, тем не менее, все зависит от нескольких факторов:

  1. уровень компетенции заказчика;
  2. наличие собственных подразделений;
  3. цели и задачи.

Не поверите, но ответы на эти три вопроса, могут кардинальным образом пересобирать кубик под названием «Управление проектом». Итоговых управленческих комбинаций обычно несколько:

  1. документационное сопровождение процесса строительства с точки зрения получения всех необходимых исходно-разрешительных документов, разрешений и актов;
  2. расширенная функция строительного контроля, совмещенная с документационным обеспечением;
  3. все вышеперечисленное + управление процессом строительства с точки зрения сбора всей команды подрядчиков, контроль и управление их деятельностью в рамках проекта.

Версия, где на инжиниринговую компанию возлагается еще и управление бюджетом проекта, в российской практике хоть и встречается редко, но все-таки в некоторых контрактах с очень компетентным заказчиком присутствует. И наконец, последнее нововведение текущего периода – организация процесса реализации строительного проекта «хозспособом», где фактически отсутствие генподрядчика компенсируется совместной работой техзаказчика и внутренних служб заказчика.

Что выгодней для инвестора: реализовывать проект своими силами или привлекать консультанта, — зависит как от реальной оценки собственных сил, так и понимания необходимости обеспечения независимого подхода и ответственности за реализацию проекта. От этого уже далее зависит расположение приоритетов на треугольнике «сроки – стоимость – качество».

Куда идем?

Если для сферы управления строительством, нацеленной на реализацию государственных контрактов, все более-менее понятно с точки зрения объекта приложения своих усилий, то для коммерческой сферы любые кризисы только усиливают неопределенность. Если доля коммерческого индустриального строительства будет сокращаться, то многие игроки рынка начнут искать себя в государственных контрактах, а конкуренция за заказчика только усилится. Следует также ожидать перехода некоторых игроков рынка в реализацию проектов в роли генподрядчика, что, учитывая накопленные компетенции по управлению проектами, было бы во многом идеальной историей. С другой стороны, освобожденная ушедшими иностранными игроками ниша дает возможность российским управленцам заходить на более сложные проекты, куда ранее, в силу разных причин, для многих компаний доступ был закрыт. На наш взгляд, текущие события станут катализатором развития рынка инжиниринга и управления строительством в России, в этом ключе как коммерческий, так и государственный сектор должны быть обоюдно заинтересованы в создании конкурентного, структурированного и понятного рынка и отрасли.